Ontwerp Sprint 3.0

Invoering

Je hebt waarschijnlijk gelezen over, gehoord van, deelgenomen aan of zelfs een Design Sprint uitgevoerd. Sinds het boek van Google Ventures Sprint in 2016 uitkwam, zijn Design Sprints wereldwijd door bedrijven geaccepteerd als een hulpmiddel voor innovatie en probleemoplossing en een van de meest gehypete processen die er zijn.

Onze reis met Design Sprints begon al vóór het boek, de Design Sprint Academy heeft sprints over de hele wereld uitgevoerd met elk soort bedrijf, van startups tot grote organisaties. Dit omvat het trainen van Google in San Francisco en het samenwerken met InVision om Design Sprints te onderwijzen als onderdeel van hun serie Design Better Workshops, naast Jake Knapp (formeel van Google Ventures) en Richard Banfield (Fresh Tilled Soil).

Onze uitgebreide ervaring heeft ons in staat gesteld het programma opnieuw te ontwerpen om de eerste en een van de meest uitgebreide Design Sprint-trainingsprogramma's te maken die er zijn. We noemen deze verbeterde versie de Design Sprint 3.0.

Design Sprint 3.0 vs The Original Design Sprint

Het originele Design Sprint-programma is een 5-fasenproces dat 5 dagen duurt om grote problemen op te lossen en kritische bedrijfsvragen te beantwoorden, door middel van ontwerp, prototyping en testen met klanten of gebruikers.

Het oorspronkelijke proces

Met een klein team en een duidelijk schema voor de week ga je snel van een probleem naar een geteste oplossing.

  • Maandag maakt het team een ​​kaart van het probleem.
  • Dinsdag schetst het team individueel mogelijke oplossingen.
  • Woensdag beslist het team welke van deze oplossingen het sterkst zijn.
  • Donderdag bouwt het team een ​​realistisch prototype om te testen.
  • Vrijdag test het team het prototype om veronderstellingen te valideren met 5 doelklanten.
Origineel ontwerpsprintproces en activiteiten

Het bijgewerkte Design Sprint 3.0-proces

De Design Sprint Academy heeft het Design Sprint-programma opnieuw ontworpen om het probleem vóór de sprint effectief vast te stellen, de duur van het programma te verkorten van 5 tot 4 dagen en een aantal kernactiviteiten te verfijnen om het team te helpen succesvol door te gaan het programma.

Design Sprint 3.0 van Design Sprint Academy

1. Probleem Framing voordat de sprint wordt uitgevoerd

Dit is een voorbereidende stap die we hebben gemaakt om effectieve resultaten van een Design Sprint te garanderen. We hebben dit ontworpen als een reactie op Sprints waarbij we beseften dat onze klanten niet wisten wat het probleem was, of dat het zelfs bestond. Of anders, de problemen die we aan het oplossen waren, waren te breed om een ​​praktische oplossing mogelijk te maken of te smal om de investering waard te zijn.

We vinden dat dit een veel voorkomend probleem is bij beoefenaars. Vanwege de hype en de belofte springen bedrijven op de Design Sprint ‘train’ voordat ze het probleem verduidelijken of vaststellen wat ze van plan zijn te bereiken. Vertrouwen op het proces zal je alleen maar zover brengen! Zoals Erika Hall-auteur van Just Enough Research zegt: "Het testen van een prototype kan u helpen een idee te verfijnen dat al goed is, niet om u te vertellen of u het juiste probleem oplost".

Hoewel 5 dagen een korte tijd lijken, vereist het voor de meeste organisaties een aanzienlijke investering omdat 7 tot 10 sleutelfiguren gedurende deze periode worden geblokkeerd en niets anders doen. Daarom wordt het van cruciaal belang om het juiste probleem te kiezen om deze investering de moeite waard te maken.

Problem Framing is een workshop van een halve tot een hele dag waarbij de belangrijkste stakeholders betrokken zijn, meestal exec. niveau (inclusief de eventueel genomineerde Design Sprint ‘Decider’). De resultaten van deze workshop zijn onder meer:

  • Een gedefinieerde Design Sprint-uitdaging door te kijken naar de volledige context van de bedrijfs- / product- / servicestrategie en deze te koppelen aan overkoepelende bedrijfsdoelstellingen / statistieken en werkelijke klantproblemen
  • Het opzetten van het Sprint Team. Zodra het probleem is gedefinieerd, weet u welke experts u moet meenemen wanneer het tijd is om te sprinten.
  • Krijg stakeholder buy-in en afstemming. Omdat de uitdaging verband houdt met bedrijfsdoelstellingen waar de stakeholders rechtstreeks verantwoordelijk voor zijn, is hun ondersteuning om de Sprint te runnen verzekerd en zullen ze meer geïnteresseerd zijn in het zien van de resultaten die na de sprint worden geïmplementeerd.

Lees meer over Problem Framing door onze serie op Medium te lezen of door deze video en deze video te bekijken.

2. Duur. 4 dagen in plaats van 5 dagen.

Een van de pushbacks van Design Sprints door management en teams is de tijdsbesteding. Door het programma zelfs met één dag te verminderen bleek zeer waardevol voor onze klanten. We deden dit zonder oefeningen te verwijderen of in te boeten aan de kwaliteit van het programma.

Dus hoe hebben we het gedaan?

Dag 1 - maandag

De Problem Framing-sessie vóór de Sprint stelt ons in staat om te beginnen met een goed gedefinieerd probleem en met het best mogelijke team enthousiast om het op te lossen, in plaats van bezorgd te zijn over wat ze te maken zullen krijgen. Er is echter nog steeds veel onzekerheid over wat de oplossing zou kunnen zijn of de beste aanpak. Daarom is het essentieel dat het Sprint Team (dat meestal anders is dan dat in de Framing) de tijd neemt om het probleem, de context en alle beschikbare informatie en inzichten te begrijpen.

Hoewel we alle oefeningen in het boek hebben bewaard, hebben we een paar wijzigingen aangebracht.

We hebben de ochtenddiscussies die leiden naar het Sprint-doel gestructureerd in een activiteit genaamd Lightning Talks, waar het team hun standpunten over het huidige probleem deelt en de Design Sprint Brief beoordeelt.

Verreweg een van de belangrijkste toevoegingen die we hebben gedaan, was het opbouwen van empathie met de gebruiker en het inbedden van pre-sprint onderzoeksinzichten tijdens de mapping-sessie.

Ten slotte hebben we van HMW ook een zelfstandige activiteit gemaakt (in het boek maakt het deel uit van Ask the Experts).

Tegen het einde van de eerste dag zal het team een ​​duidelijke focus hebben en het gebied van de uitdaging identificeren waar een oplossing de meeste impact zou hebben.

Tijdhack: geef het team aan het einde van de dag als huiswerk het onderzoek voor de Lightning-demo's.

Dag 2 - dinsdag

In het oorspronkelijke proces is de helft van dinsdag gereserveerd voor Lightning-demo's. Door het onderzoek van Lightning Demo's op maandag als huiswerk toe te wijzen, kunnen we direct naar de presentaties springen, waardoor de benodigde tijd wordt verkort van 3 uur naar 30-45 minuten.

We gebruiken de rest van de ochtend, tot de lunch, ongeveer. 2 uur voor de Solution Sketch. Naast tijdwinst, is een andere (vrij aanzienlijke) winst dat mensen met een frisse geest kunnen schetsen (het is nog steeds ochtend) en omdat ze net geïnspireerd raken na de demo's, zijn de oplossingen meestal creatiever.

Ideation hack: voordat we in ideatie springen, warmen we het team op met een EVIL 8-oefening gebaseerd op omgekeerd denken, om de prestatiedruk te verminderen en moediger, moediger ideeën te stimuleren.

Na de lunch besteden we ongeveer 1,5 uur om de oplossingen te bekijken - Art Museum (30 minuten), ze te bespreken - Snelheidskritiek (45 minuten) en te beslissen welke we prototypen - Stemmen (15 minuten).

De rest van dinsdagmiddag, een stevige 1,5 uur, zal worden gewijd aan storyboarding. Je zou kunnen beweren dat dit te weinig tijd is, vooral gezien het feit dat storyboarding een van de meest uitdagende onderdelen van de Sprint is, maar in werkelijkheid hebben we consequent dezelfde resultaten ervaren als toen we het proces volgden zoals voorgeschreven door het boek. Hoogstwaarschijnlijk vanwege de tijdsdruk dwingt mensen minder ruzie te maken.

Dit is hoe we op een dag hebben gewonnen! Zoals we al hebben vermeld, kan tijd erg kostbaar zijn, vooral voor het senior management. De meeste kritische beslissingen in de Sprint worden gedurende deze 2 dagen uitgevoerd, dus dat is hoe lang je de meeste senioren nodig hebt in de Sprint. Ons advies is echter om het team gedurende de gehele Sprint bij elkaar te houden.

Dag 3 - woensdag

De verhitte discussies uit de storyboardsessie van dinsdag behoren nu tot het verleden en met een duidelijk hoofd beoordeelt en verfijnt het team het storyboard (indien nodig), terwijl tegelijkertijd rollen worden toegewezen en prototyping wordt gepland (tops van 1 uur). We moedigen iedereen in de groep aan om een ​​rol te spelen en hun handen vuil te maken (ja, dat geldt ook voor senior managers in de kamer). Naast teambinding zal het team een ​​gedeeld gevoel van eigendom ontwikkelen dat zal helpen de resultaten over te dragen (in tegenstelling tot een prototype dat een ontwerper of bureau heeft gebouwd).

Dag 4 - donderdag

Moment van de waarheid. Donderdag gaat over het testen van gebruikers en stelt de meest effectieve vragen. Zorg ervoor dat het team na elk interview de tijd neemt om de feedback te bekijken en te begrijpen en vervolgens aan het einde van de dag de volgende stappen plant.

3. Oefening & procesverbeteringen

Sprintdoel en vragen

Zie deze als de North Star van de sprint. Ze sturen alle oplossingen en beslissingen gedurende de week, dus onnodig te zeggen dat ze de sprint kunnen maken of breken. Daarom heeft het team de neiging om eindeloze discussies aan te gaan om erachter te komen wat een goed Sprint-doel en Sprint-vragen zou zijn. Dit is geen ideaal scenario voor een facilitator.

In eerste instantie zagen we de Note and Vote als een oplossing om tijd en discussies te besparen om het Sprint-doel en Sprint-vragen te selecteren. Hier zijn echter enkele nadelen aan verbonden. Mensen wiens plaknotities minder stemmen hebben, neigen ertoe zich terug te trekken. Dit kan de dynamiek van het team in gevaar brengen. Ook als discussies tot nul worden gereduceerd, zal er minder inhoud en diepte verloren gaan aan het Sprint-doel en de Sprint-vragen, maar ook aan een gebrek aan eigenaarschap van het team.

In Design Sprint 3.0 beginnen we beide oefeningen met een Note & Vote, maar we stoppen daar niet en volgen elke activiteit met een “debat” waarbij het team de beste delen van elk individueel idee combineert. Deze aanpak zorgt ervoor dat alle nuances worden vastgelegd, dat de best mogelijke vragen worden gesteld (bijvoorbeeld tijdens het debat kan een nieuwe vraag opkomen die een persoon niet aan zichzelf zou hebben gedacht). Wanneer op deze manier gebruikt, is de Note and Vote geen hulpmiddel bij het nemen van beslissingen, maar eerder leidraad voor discussies. Dat stelt iedereen in staat om als team bij te dragen, zich betrokken en op elkaar afgestemd te voelen.

Kaart

Dit is een gebied waarop we een ingrijpende verandering hebben doorgevoerd. Voor ons is een kaart een hulpmiddel voor empathie, een hulpmiddel om het team te helpen afstemmen op de huidige realiteit van de gebruiker / klant. Het moet dus gebaseerd zijn op de realiteit, niet alleen op de aannames van het team. Daarom willen we zoveel mogelijk van tevoren de kaart voorbereiden met behulp van onderzoeksgegevens of belangrijke informatie die kan worden verstrekt na de Problem Framing-workshop. We zijn verhuisd van een eenvoudig diagram (hoewel we dat soms nog steeds kunnen doen) naar een meer complexe weergave, inclusief onderzoeksinzichten, contactpunten, bedrijfsgegevens, enz. We noemen deze oefening 'Map to Map'.

"Mapping Experiences" door Jim Kalbach leverde veel inspiratie op (terwijl Jim ook bijdroeg aan onze Design Sprint Facilitation Guide, waarin werd uitgelegd hoe een sprintkaart te bouwen).

In de sprint werk je samen met stakeholders (niet alleen ontwerpers of onderzoekers) die geen idee hebben hoe een customer journey map te bouwen. Door ze een kaart te laten maken, kunnen veel problemen ontstaan ​​door kennisachterstanden. Je doel als facilitator is om het team de context te laten begrijpen, pijnpunten en kansen te identificeren en beslissingen te nemen. Dat is waar hun kracht ligt en waarom ze deel uitmaken van het Sprint-team.

How Might We (HMW)

We hebben een activiteit gewijd aan het maken van HMW-verklaringen. We hebben deze beslissing om een ​​aantal redenen genomen. Mensen zijn niet gewend om 'live notities' als HMW's te nemen. In de meeste gevallen zouden we eindigen met automatische vertalingen van een verklaring naar een HMW-vraag, bijvoorbeeld. uw verkoopexpert zegt: "We hebben niet genoeg omzet", het team vertaalt dit meestal als "Hoe kunnen we de omzet verhogen?" Dit zou niet nuttig zijn voor het team later tijdens de oplossingsfase.

Het team eindigt meestal ook met veel te veel HMW's; overal van 50 tot 200 plaknotities met minimale variatie. Realistisch gezien zullen veel van hen worden verdoezeld als ze niet worden genegeerd, wanneer een moe team ze zal worstelen om ze te clusteren aan het einde van de eerste dag.

In de Design Sprint 3.0 heeft het team een ​​specifieke periode om HMW's te genereren, waarbij niet alleen de aantekeningen van de Expert Interviews, maar ook de aantekeningen gedurende de dag (tijdens de verlichtingsgesprekken, in kaart brengen en onderzoeksinzichten) als inspiratie worden gebruikt. Door meer referentiepunten op te nemen en de tijd te geven om na te denken, is het team in staat een grote verscheidenheid aan creatieve, unieke en inzichtelijke HMW's te genereren. Dit zal uiteindelijk een betere kans hebben om meer innovatieve oplossingen te inspireren.

Afsluiten

Vanaf het begin is de Design Sprint uitstekend geschikt voor startups. Hoewel dit nog steeds geldt voor Design Sprint 3.0, is het proces nu even geschikt voor bedrijfsorganisaties en bedrijven.

Waarom? De Design Sprint 3.0 is verder verbonden met bedrijfsdoelen en belanghebbenden via een gedefinieerd Probleem Framing-proces, het zorgt voor een optimaal gebruik van de middelen (wanneer een sprint uitvoeren, met welk team) en het heeft de gebruiker centraal vanaf de eerste dag , niet alleen tijdens de laatste testdag.

Bovendien kan Design Sprints 3.0 voor alle organisaties die Design Sprints vergelijken met Design Thinking het antwoord zijn, omdat het het beste uit beide werelden haalt: kijkend naar de volledige context, duidelijke probleemdefinitie en empathie van de gebruiker (van Design Thinking), snelheid, focus en een goed gedefinieerd stap voor stap proces (van Design Sprints). Tegelijkertijd neemt het de nadelen van beide processen weg: de complexiteit van Design Thinking en de onbepaalde projectduur en het gebrek aan probleemdefinitie en empathie / onderzoek van gebruikers in Design Sprints.

Dit alles maakt Design Sprint 3.0 een ideale kandidaat voor alle organisaties die een mensgerichte benadering van probleemoplossing en innovatie willen implementeren.

Een speciale dank aan Dana Vetan en Dan Levy voor hun hulp bij het bewerken en bijdragen aan dit artikel.

Neem contact op met andere Design Sprint-beoefenaars door lid te worden van onze Design Sprint Masters Facebook-groep of de Design Sprint Group op Linkedin.

Ervaar het raamwerk door deel te nemen aan een van onze tweedaagse Design Sprint 3.0-workshops die wereldwijd worden aangeboden door Design Sprint Academy en ons wereldwijde netwerk van partners in Europa, Noord-Amerika, India en Australië.