Inzichten van een terughoudend leider

Waarom onze huidige definitie van leiderschap niet overeenkomt met de roep om diversiteit, gelijkheid en inclusie

Mijn vader en ik in Boston, waar hij als tiener emigreerde. Hij heeft onbewust verschillende onwillige leiders tussen mijn broers en zussen en mij opgevoed. (Dit is opgedragen aan jou, Baba.)

Ik zal toegeven dat ik nooit van plan was een rol als leider te vervullen. Ondanks de beste plannen, is mijn carrière organisch geëvolueerd naar het opbouwen en leiden van User Experience-teams binnen grote techbedrijven. Eerder dit jaar werd ik uitgenodigd om te spreken tijdens een retraite voor vrouwenleiders over authentiek leiderschap. Ik merkte dat ik het had over dit onderliggende conflict dat ik een groot deel van mijn carrière heb gehad:

hoe ik werd opgevoed als de dochter van Chinese immigranten
 - vs -
de verwachtingen om een ​​leider in de technologische industrie te zijn

Mijn verhaal resoneerde met anderen die ook voelden dat zeurende mismatch tussen persoonlijke opvoeding en professionele rollen. Dit was een aha-moment voor mij: ik ben niet alleen! Er zijn veel mensen met verschillende achtergronden die dezelfde dualiteit voelen - en daarmee leven.

Mijn onderliggende dualiteit

Wie ik ben als leider is diep beïnvloed door mijn levenservaringen. Ik ben een van de zeven immigrantenkinderen die naar de VS zijn gekomen om te ontsnappen aan de armoede van het landelijke China. Mijn vader was op 15-jarige leeftijd een 'papieren zoon', in de veronderstelling dat hij de zoon van zijn oom was.

Mijn vader, zijn oom (die de Lee Laundry buiten Boston bezat), mijn moeder en twee oudste zussen.

Mijn jeugd was er een van rondkomen: minimale middelen, onder de radar blijven totdat mijn ouders het staatsburgerschap verwierven, en opgaan in de opvoeding met kinderen van andere achtergronden op school. Mij ​​werd geleerd koste wat kost te respecteren, met de stroom mee te gaan, geen golven te maken, onzichtbaar te zijn. Leiders daarentegen, vooral in de techniek, worden vereerd voor individualisme, denken verstorend en blijven zichtbaar vooraan staan.

Hebben we ooit de dominantie van deze leiderschapswaarden in twijfel getrokken?

Misschien klopt dit voor jou. Misschien resoneert het helemaal niet voor u, in welk geval het nog dringender is om nota te nemen - bestendigt u deze afwegingen voor individuen in uw teams, degenen die u begeleidt of waar u invloed op hebt?

Onze perspectieven op leiderschap verbreden

Of het nu voor onszelf is of voor degenen die we leiden, hier zijn enkele manieren om onze perspectieven op leiderschap te verbreden, en echt inclusief te zijn wat diversiteit met zich meebrengt.

Vergeet cultuur fit

Bedrijven en aanwervende managers beoordelen kandidaten vaak niet alleen op vaardigheden en ervaring, maar ook op "cultuur fit". Bij een eenvoudige zoektocht vragen we ons af of dit een goede of een slechte zaak is. Zoals veel rubrieken, is "cultuur fit" genuanceerd en open voor interpretatie. In het beste geval kan het onthullen of een kandidaat en een aanwervingsmanager overeenkomen met de bedrijfswaarden. In het ergste geval kan "cultuur fit" een toegangspoort worden tot vooringenomenheid, bestaande vooroordelen in een team (onbewust of anderszins) versterken en leiden tot het inhuren van dezelfde persoonlijkheden en gedragingen, steeds weer.

Er zijn andere manieren om te framen wat we momenteel beschouwen als 'cultuur fit'. IDEO en Pandora overwegen bijvoorbeeld 'cultuur toevoegen', wat betekent: hoe kan een kandidaat de bestaande cultuur aanvullen of aanvullen. Atlassian streeft naar een "fit", zodat een kandidaat de kernwaarden van het bedrijf kan omarmen en internaliseren. Hoe we het ook omkaderen, het is belangrijk om op de hoogte te zijn van de resultaten van onze interviewpraktijken: versterken we alleen de teamdynamiek of willen we onze cultuur en capaciteiten laten groeien en diversifiëren?

Voor- en achterkant van het huis persona's. Nadat hij naar de VS was geëmigreerd, werkte mijn vader elke klus in tientallen Chinese restaurants in de voorsteden, beginnend met de zwaardere banen als vaatwasser en kok achter in het huis; uiteindelijk oplopend naar ober en barman vooraan. Hij instinctief veranderde van code toen hij naar de voorkant van het huis ging om te communiceren met de buitenwijken van de middenklasse die voor hem net zo vreemd waren als voor hen. Hij gleed in de persoon die werd verwacht - een aangename en eerbiedige man met een beetje smakelijke gespreksaanzetten die hielpen om hun werelden te overbruggen. Zodra hij door de keukendeuren ging, kon hij zichzelf zijn, praten over zijn familie, in zijn eigen taal, met mensen die zich konden verhouden tot zijn ervaringen.

Ik had een vergelijkbare dualiteit gedurende de vele jaren die ik ben geëvolueerd als een leider: ik voel me natuurlijk aangetrokken tot de "achterkant van het huis", blijf achter de schermen en uit de schijnwerpers. Traditioneel leiderschap vereist anders, met verwachtingen om luider, zichtbaarder te spreken. Als een introvert persoon uit nederige wortels, kan dit voor mij een uitdaging zijn om me te gedragen op een manier die ik niet heb opgevoed.

Zijn we verder gegaan dan de voorkant en achterkant van de dualiteit van het huis in onze zogenaamd progressieve en inclusieve omgevingen? (Spoiler alert: no. De reactie op mijn toespraak over dit onderwerp bij Leading Design geeft aan dat een meer omvattende definitie van leiderschap al veel te laat is.)

Salon:

Het schakelen tussen codes is niet alleen taalkundig. Degenen die ondervertegenwoordigd zijn op de werkplek, kunnen de onuitgesproken behoefte voelen zich aan te passen om in de cultuur van die werkplek te passen. Ik verwijs niet naar de belangrijkste vaardigheidsvereisten, maar naar culturele en persoonlijke kenmerken, waaronder hoe men op natuurlijke wijze communiceert, zichzelf stijlen of sociaal betrokken is. Als we in de meerderheidscultuur zitten, zijn we ons misschien niet bewust van de mate waarin dit gebeurt. Als we ondervertegenwoordigd zijn op de werkplek, hebben we waarschijnlijk een idee van codewisseling op de werkplek als een manier om smakelijk en relateerbaar te zijn met de meerderheidscultuur. Wat onze ervaring ook is, we kunnen beginnen met het besef dat inclusie acceptatie van het authentieke zelf van mensen betekent. Wie we zijn als gevolg van onze cultuur, opvoeding en persoonlijke keuzes, moet voor anderen acceptabel zijn, zelfs als ze niet te relateren zijn.

Luister om te leren

Als iets niet relateerbaar is, hoe kunnen we inclusie dan vaststellen? Door te luisteren om te leren. Onze gebruikelijke MO is luisteren om te repareren of luisteren om te winnen. In het eerste geval zijn we efficiënt - het diagnosticeren van een situatie om een ​​probleem snel op te lossen. In het laatste geval zijn we misschien klaar om onze zin te krijgen, overtuigd van onze ratio en rechtvaardigheid. Als we luisteren om te leren, blijven we echter open en nieuwsgierig en leggen we vooroordelen en aannames opzij om nieuwe perspectieven te krijgen. Omdat luisteren om te leren niet de standaardmodus is voor de meesten van ons, noch even doelgericht als de andere luisterstijlen, vereist het onze beste intentie en inzet. De uitbetaling is echter geweldig, omdat het onbekende minder mysterieus en mogelijk beter relateerbaar wordt, en onze perspectieven veel breder.

Verander verwarring in nieuwsgierigheid

Door die slapende luisterspieren te oefenen, worden we natuurlijk nieuwsgieriger. Weet je nog hoe nieuwsgierig en open we waren als kinderen, voordat jarenlange ervaring en blootstelling ons begon te optimaliseren in onze huidige staat van efficiëntie? Kinderen zien dingen die volwassenen missen en hebben meer aha-momenten dan volwassenen, grotendeels omdat ze voor het eerst worden blootgesteld aan een veelheid aan dingen en nog niet zijn ingebouwd in jaren van veronderstellingen en vooroordelen.

Veronderstellingen en vooroordelen kunnen nuttig zijn als we systematisch een probleem aanpakken en de afwegingen begrijpen. Productvereisten zijn bijvoorbeeld nuttig bij het definiëren van de reikwijdte van een project, om een ​​team te helpen hun taak te begrijpen.

Mensen zijn echter geen projecten, met duidelijke minimale levensvatbare vereisten.

Veronderstellingen en vooroordelen over mensen spreken onvermijdelijk vooringenomenheid. De openbare ontvangst op Bao, de korte film van 2017 van Domee Shi, de eerste vrouwelijke regisseur van Pixar, illustreerde hoeveel mensen niet bezig zijn met nieuwsgierigheid. Bao kijkt naar de dynamiek van een immigrantenfamilie, een Chinese moeder en haar verwesterde zoon, die wordt belichaamd als een bao (een knoedel). De culturele referenties waren bij veel Aziaten zeer vertrouwd en even verbijsterend voor niet-Aziaten, zoals blijkt uit de duizenden tweets die ofwel de drang uitten om hun moeder te bellen, of regelrechte spot en verwarring. Dit was een gemiste kans om nieuwsgierig te zijn, vanuit een ander perspectief te kijken en te begrijpen waar zovelen betekenis en emotie in vonden.

gekwetter

Versies van dezelfde dynamiek vinden plaats op de werkplek. Wanneer we geconfronteerd worden met iets dat we niet begrijpen omdat het niet binnen ons referentiekader past, zijn we geneigd afwijzend te zijn. Als we verwarring in nieuwsgierigheid veranderen, breiden we ons referentiekader uit vanuit een vaste staat en wordt ons beeld inclusiever.

Waarde niet-schokken

We zijn gewend geraakt aan het stereotype van leider als de egoïstische visionair, zozeer zelfs dat dit slechte gedrag synoniem is met 'visionair leiderschap'. Als we dergelijk specifiek en ongewenst gedrag in onze leiders respecteren / verontschuldigen, levert dat problemen op:

New York Post:
  • Het definieert de cultuur van de organisatie en het bedrijf.
  • Het verkleint de mogelijkheid van een inclusieve en billijke omgeving.
  • Het biedt een korting op de overgrote meerderheid van andere potentiële leiderschapsstijlen en -mogelijkheden.

Walt Disney erkende dat visie slechts één belangrijk ingrediënt is dat nodig is om een ​​idee tot realiteit te brengen. Voor elk project vertrouwde hij op meerdere leiders: een dromer (de idee-persoon), een realist (de manier om het voor elkaar te krijgen) en een criticus (de waarom / waarom niet-persoon om alle juiste vragen te stellen). Door andere essentiële kenmerken te waarderen en te versterken, creëerde Disney verschillende modellen voor leiderschap.

We kunnen meer kansen voor anderen creëren door hen te ontmoeten waar ze zijn.

Wees verantwoordelijk voor opname

Hoewel de meeste bedrijven zich inzetten voor het verbeteren van diversiteit, is de vooruitgang opmerkelijk traag geweest. Waarom? Veel leidinggevenden beschouwen diversiteit en inclusie als de verantwoordelijkheid van de HR-afdeling. Het inhuren van diversiteit genereert niet automatisch een inclusieve cultuur. Wat gebeurt er nadat iemand is aangenomen? We waarderen de diversiteit van gedachten die gepaard gaat met verschillende demografieën of verwachten we conformiteit? Plaatsen we gelijk gewicht en verantwoordelijkheid binnen onze teams? We moeten onszelf verantwoordelijk houden.

Neem niet-bevorderbare taken. Deze gaan minder over de bottom line en meer over gemeenschap goed en service. Zowel mannen als vrouwen waarderen gemeenschap gelijk, maar vrouwen doen uiteindelijk meer van dit werk, dat, indien niet gewaardeerd als onderdeel van iemands kernrol, over het algemeen niet meetelt voor vooruitgang, en kan bijdragen aan aanzienlijk minder vrouwen in leiderschap.

Wijzig het waardesysteem. Bij Google zorgt mijn team voor een breed scala aan community- en cultuurprogramma's voor de wereldwijde UX-organisatie. We zagen dat dezelfde mensen herhaaldelijk vrijwilligerswerk deden om bij te dragen aan essentiële gemeenschapsprojecten, zoals deelname aan interne topconferenties en het inhuren van commissies. Omdat bijdragen van de gemeenschap essentieel zijn en duidelijke waarde toevoegen, wilden we erkennen dat als werk de moeite waard is om te doen, het ook de moeite waard is om te erkennen. We onderzochten onze carrièreladders, die niveau- en prestatiecriteria codificeren, en stelden voor om burgerschapsverwachtingen op te nemen. Door deze verwachting te definiëren, hebben we oneerlijke lasten voor één groep geëlimineerd en ontvangen we nu een veel grotere deelname aan het verbeteren van onze gemeenschap.

Aangezien diversiteit, gelijkheid en inclusie een kritieke focus zijn geworden voor bedrijven in alle bedrijfstakken, is het tijd om de uitdaging aan te gaan met wat we waarderen in leiders en ons open te stellen voor de mogelijkheden van een echt diverse, rechtvaardige en inclusieve organisatie. Als we onze perspectieven verbreden, kunnen we de goedbedoelde maar oppervlakkige focus op demografie vermijden. Het echte werk komt met een inclusieve en rechtvaardige behandeling van anderen, elke dag en op elke manier. Kunnen we organisaties creëren die het hele individu omarmen: hun invloeden uit het verleden, hun huidige perspectieven, hun toekomstige potentieel?

Lessen van mijn vader, aan mijn dochter

Mijn dochter, Sophie, is een

Ik denk hier nu over na, als moeder van mijn 14-jarige dochter, bijna de leeftijd die mijn vader had toen hij zich voordeed als papieren zoon, maar met een beslist andere levenservaring.

Jaren geleden, toen Sophie op de kleuterschool zat, werd ik naar het kantoor geroepen voor ouder-leraarconferenties om de ene overtreding na de andere aan te pakken. Sophie is altijd eigenzinnig, onbevreesd en bereid geweest om te vechten voor waar ze in gelooft, of ze nu de schommels aanzet of een vriend verdedigt. Aan het einde van een bijzonder lange bijeenkomst waar ik hoorde dat Sophie de klas met haar verstorende gedrag kon opvoeden, gaf haar leraar, Miss Judy, me stof tot nadenken die tot op de dag van vandaag mijn wonder voor Sophie blijft voeden:

"Het goede nieuws is, dit zijn tekenen van een van nature geboren leider."

Dit was weer een aha-moment: de eigenschappen die in een bepaalde fase van het leven ongewenst kunnen zijn, worden in andere fasen gewaardeerd. We hebben allemaal inherente neigingen en ontwikkelingsgebieden. Hoe we op hen een beroep doen en hen in evenwicht brengen, kan ons empathischer en oprechter maken als leiders. We zijn een optelsom van zowel aard als opvoeding. Of we terughoudend zijn zoals ik, of natuurlijk als Sophie, we hebben allemaal het potentieel voor authentiek leiderschap. Laten we onze perspectieven op wat leiderschap kan zijn, verbreden. Als we niet de weg effenen voor de generatie van Sophie en daarna nog generaties, wie dan wel?

Margaret Lee is gepassioneerd over mentoring, coaching en anderen helpen hun potentieel te realiseren. In 2016 richtte ze het UX Community + Culture-programma op bij Google, het eerste in zijn soort dat investeerde in de gezondheid en het succes van de discipline User Experience in het hele bedrijf. Ze gaf een bijgewerkte versie van deze lezing op de Leading Design Conference in NY in juni 2019.