Lessen uit mijn eerste jaar als Product Design Manager

De afgelopen twee jaar heb ik een team van 7-10 mensen bij HubSpot geleid. Ik herinner me de eerste paar weken dat ik een nieuwe manager was. Mijn grootste angst was dat mijn directe rapporten stiekem dachten dat ik hun tijd verspilde. Ik was zeven jaar ontwerper, maar pas twee jaar bij HubSpot. Hoe kon ik de briljante antwoorden op Productontwerp krijgen die ze nodig hadden? Wat mij betreft, was ik nieuw op het gebied van UX, en nu begon ik in wezen een nieuwe carrière, beginnend bij ground zero met de vaardigheden van management. Ik dacht dat er een goede kans was dat mijn directe rapporten dachten, ok ... daar gaan we weer. Ik kan niet wachten om nog 30 minuten van mijn week te verspillen door updates te geven aan iemand die me niet echt kan helpen in mijn carrière.

Uit ervaring wist ik dat een manager een positieve kracht kan zijn, of een destructieve, demoraliserende kracht kan zijn. Ik wilde mijn directe rapporten daadwerkelijk helpen, maar ik wist niet waar ik moest beginnen. Destijds hadden we bij HubSpot niet de ondersteuning die we vandaag bieden voor nieuwe managers. Ik moest het zelf uitzoeken. De manier waarop ik dingen uitzoek is door te lezen. Veel. Dit is wat ik heb geleerd dat me het meest heeft geholpen in mijn eerste jaar.

Geweldige managers zijn zeldzaam

Een van de eerste artikelen die ik las was van Gallup getiteld: Why Great Managers are So Rare. Het begint met deze arresterende kop:

Bedrijven kiezen 82% van de tijd niet de kandidaat met het juiste talent voor de functie.

Woah. Dat klinkt somber. Het gaat maar door.

Slechte managers kosten bedrijven miljarden dollars per jaar, en te veel van hen kunnen een bedrijf ten val brengen.

Ik hoop dat ik niet help om het bedrijf neer te halen.

Managers zijn verantwoordelijk voor ten minste 70% van de variantie in scores voor werknemersbetrokkenheid tussen bedrijfseenheden, schat Gallup. Deze variatie is op zijn beurt verantwoordelijk voor de wereldwijd zeer lage betrokkenheid van medewerkers.

Dit is serieus.

Als geweldige managers schaars lijken, is het omdat het talent dat vereist is zeldzaam is. Uit onderzoek van Gallup blijkt dat ongeveer een op de tien mensen het talent bezit om te beheren.

Nou, die kansen zijn niet geweldig.

Gelukkig gaat dat aantal op tot twee op de tien als je basistalent hebt en de juiste coaching ontvangt. Maar toch, de kansen zijn niet in jouw voordeel.

U kunt een van twee dingen doen met deze informatie. Je kunt in paniek raken en beslissen dat het management niets voor jou is (een prima keuze). Of je kunt in paniek raken en het vak van management serieus nemen.

Management is geen leiderschap

Ik besloot me vast te maken en het vak van management te leren. Of was het leiderschap? Ik wist het niet zeker.

Management wordt vaak verward met leiderschap. Ik denk dat veel van de verwarring voortkomt uit de gebruikelijke praktijk om een ​​managementteam een ​​'leiderschapsteam' te noemen. Het is een manier waarop "platte" organisaties management labelen om het minder te laten klinken alsof er een machtshiërarchie is, ook al is die er.

Leiderschap als eufemisme voor management is ook problematisch omdat het ertoe leidt dat mensen geloven dat ze een echte leider moeten zijn als ze een manager moeten zijn. Dat kan niet verder van de waarheid zijn. In feite, als u geen leiders inhuurt, waarom huurt u dan helemaal?

Dus wat is het verschil en hoe verhoudt management zich tot leiderschap?

Mijn favoriete definitie van management versus leiderschap komt uit het Harvard Business Review-artikel What Great Managers Do:

Ze ontdekken wat uniek is aan elke persoon en profiteren er vervolgens van. Gemiddelde managers spelen checkers, terwijl geweldige managers schaken. Het verschil? In schijven zijn alle stukken uniform en bewegen op dezelfde manier; ze zijn uitwisselbaar. Je moet hun bewegingen zeker plannen en coördineren, maar ze bewegen allemaal in hetzelfde tempo, op parallelle paden. Bij schaken beweegt elk type stuk op een andere manier, en je kunt niet spelen als je niet weet hoe elk stuk beweegt. Wat nog belangrijker is, je wint niet als je niet goed nadenkt over hoe je de stukken verplaatst. Grote managers kennen en waarderen de unieke vaardigheden en zelfs de excentriciteiten van hun werknemers, en ze leren hoe ze deze het beste kunnen integreren in een gecoördineerd aanvalsplan.
Dit is precies het tegenovergestelde van wat grote leiders doen. Grote leiders ontdekken wat universeel is en profiteren ervan. Het is hun taak om mensen te verzamelen voor een betere toekomst.

Dit is een "aha" moment voor mij. De primaire taak van een manager is om van de unieke vaardigheden van individuen de hoge prestaties van een groep te maken. Dat is waar ik me realiseerde dat ik me moest concentreren. Leiderschap is een cruciaal onderdeel van het werk, maar het is een andere vaardigheid. Ik kon de hele dag boeken over leiderschap lezen, maar het zou niet raken aan de kerncompetenties die ik eerst moest ontwikkelen als manager.

Waarom een ​​Wekelijkse één op één zo belangrijk is

Om elk van uw directe rapporten en hun unieke sterke en zwakke punten diep te begrijpen, moet u tijd met hen doorbrengen. Het kost tijd om een ​​vertrouwensrelatie op te bouwen. Dat is het punt van een wekelijkse één op één. Het gaat om het creëren van een veilige ruimte om kwetsbaar te zijn. Een ruimte waar u eerlijke feedback kunt geven en ontvangen. Dat is waar echte groei gebeurt.

De Manager Tools-podcast heeft me geleerd hoe belangrijk het is om alles in het werk te stellen om eenmaal per week bijeen te komen, zelfs als je de vergadering naar een andere dag moet verplaatsen. Dit is de enige keer per week dat uw directe melding uw onverdeelde aandacht heeft. Het is hun tijd om u te laten weten wat er aan de hand is, waar ze enthousiast over zijn of waar ze mee worstelen. Maak meer over hen dan over jou. Je moet meer luisteren dan praten in één op één.

Als u in de verleiding komt om één op één over te slaan, niet doen. Dit verzendt een bericht: "Onze tijd samen is geen prioriteit voor mij." Dat is geen geweldige manier om een ​​vertrouwensrelatie op te bouwen. Plan je een op een en houd je eraan.

Geef vroeg en vaak feedback

Het enige dat het belangrijkste is na een keer per week vergaderen is feedback geven. Het is uw taak om uw directe rapporten te laten weten hoe het met hen gaat, wat goed gaat en waar ze kunnen verbeteren. Als je iemand nieuw beheert, begin dan met meer tijd te vertellen wat goed gaat en geef specifieke voorbeelden. U zult een verstandhouding opbouwen en laten we eerlijk zijn, we zijn allemaal meer gemotiveerd door te horen waar we goed in zijn, dan altijd te horen waar we slecht in zijn.

Hoe sneller de feedbackloop tussen hun actie en je feedback is, hoe groter de kans dat het daadwerkelijk helpt. Ze krijgen ook de kans om die feedback toe te passen op alles wat ze in de toekomst doen. Het is nooit leuk om zes maanden te laat feedback te krijgen en je te realiseren dat je die hele tijd aan iets had kunnen werken. Wacht niet tot de beoordelingstijd van de prestaties om een ​​stapel feedback te leveren. Prestatiebeoordelingen moeten gaan over een samenvatting van waar je het week na week over hebt gehad en doelen stellen voor toekomstige groei.

Feedback geven hoeft geen grote beproeving te zijn. Het kan eenvoudig en snel zijn. Nogmaals, Manager Tools heeft geweldige praktische voorbeelden over hoe u snel feedback kunt geven.

Je bent niet alleen

De overgang naar management is stressvol en desoriënterend. Tot overmaat van ramp krimpt je peergroup meteen aanzienlijk. Als uw bedrijf geen groot managementteam heeft, kunt u het gewoon zijn, of een of twee andere mensen. Praat met hen, vergelijk notities. Als u geen iemand in het bedrijf heeft, moet u buiten mensen zoeken.

De realiteit is dat elke nieuwe manager dezelfde uitdagingen doorloopt. Het is handig om te onthouden dat je niet alleen bent. Wanneer je het gevoel hebt dat je boven je hoofd zit, kun je perspectief krijgen van anderen die soortgelijke uitdagingen doormaken of die brug al zijn overgestoken.

Hoe zit het met het product?

Je vraagt ​​je misschien af ​​waar het product binnenkomt. Moet je je niet concentreren op het ontwikkelen van een UX-visie en je team naar glorie leiden? Ja, dat is een belangrijk onderdeel van de waarde die u biedt als Product Design Manager. Maar eerst dingen eerst. Als u geen grip krijgt op de basisprincipes van management, besteedt u al uw tijd aan het blussen van branden, het maken van slechte aanstellingen en het omgaan met ongelukkige werknemers. En vergeet niet, uw belangrijkste hefboom is uw team. Zelfs als je de beste UX-ideeën ter wereld hebt, krijg je niet veel gedaan zonder een toegewijd team om je te helpen die visie te maken en daadwerkelijk uit te voeren.

De bronnen die me dat eerste jaar hebben doorstaan

Harvard Business Review
Dit werd mijn bron voor allesbeheer. Meer dan welke andere bron ook, het hielp me me te oriënteren en gaf me een basis om op voort te bouwen.

Manager Tools Basisprincipes Podcast
Deze podcast is de beste manier om praktische tips te krijgen die u morgen kunt gebruiken. De lessen die mij het meest zijn bijgebleven, gingen over één op één, feedback geven en werk delegeren. Als je geen podcast-persoon bent, kun je dezelfde inhoud vinden in het boek The Effective Manger van Mark Horstman.

Radical Candor van Kim Scott
Dit boek moet verplicht worden gelezen voor elke nieuwe manager. Kim Scott schetst een nuttig kader voor het geven van eerlijke, directe feedback op een zorgzame manier. Maar laat u niet misleiden door de titel, dit boek zit ook vol met een schat aan praktisch managementadvies uit Scott's tijd in de loopgraven bij Google en Apple.