De Design Thinking en Lean Startup-modellen zijn kapot. Hier is de innovatievortex!

Voordat ik mijn voeten stevig op een paar gevoelige, lange tenen in de Design Thinking en Lean Startup-community zet, wil ik eerst positief beginnen.

Ik ben dol op de ideeën in Design Thinking en Lean Startup!

Het gebouw verlaten, me inleven in gebruikers, prototypes ontwikkelen, experimenten uitvoeren en dit allemaal in snelle feedbackcycli doen, het is voor mij volkomen logisch. Geen probleem. Ik doe mee! In feite geef ik les en bespreek ik dat allemaal in mijn Shiftup-workshops.

Het is echter tijd voor enkele verbeteringen omdat de populaire modellen kapot zijn. Er zijn drie en een half problemen die ik wil oplossen.

Slechte visualisaties

Mijn eerste probleem is dat feedbackcycli, iteraties en incrementen een fundamenteel aspect zijn van Lean, Agile en Design Thinking. Dus waarom is het zo dat de twee bekendste modellen van ontwerpdenken het proces altijd als een lineaire opeenvolging van stappen beschouwen?

Design Thinking van de d.school

Elke expert in Design Thinking legt de noodzaak uit van een iteratieve, cyclische benadering van design. Dus, waarom tekenen ze hun modellen dan niet op een iteratieve, cyclische manier? Moeten designdenkers niet de eersten zijn om te beseffen dat hun visualisatie van het proces een nieuw ontwerp nodig heeft in een wereld waar klanten de neiging hebben om ontwerp en ontwikkeling te implementeren terwijl watervalbenaderingen uit trapsgewijze fasen bestaan.

Design Thinking van de Design Council

Ironisch genoeg is het het Lean Startup-model dat beter in staat is om een ​​feedbackcyclus te benadrukken, hoewel het paradoxaal genoeg het Lean Startup-model is dat de cruciale onderdelen negeert waar designdenkers zo goed in zijn (zie mijn volgende tirade).

Bovendien is het idee dat er concrete stappen of fasen zijn misleidend. Deze taal suggereert dat je werk maar in één stap / fase tegelijk kan zijn. Maar designdenkers erkennen dat verschillende mensen soms aan verschillende dingen kunnen werken. Terwijl sommige teamleden gebruikers observeren, kunnen anderen testresultaten evalueren.

Laten we eens zijn dat de populaire visualisaties een update nodig hebben. We moeten stoppen met het afbeelden van Design Thinking als een paar opeenvolgende kaders. Laten we dat niet meer doen. Dozen zijn zó vorige eeuw.

We moeten stoppen met het afbeelden van Design Thinking als een paar opeenvolgende kaders.

Slecht begin

De eerste stap in Design Thinking, volgens de twee bekendste modellen, gaat over empathie met gebruikers en klanten. Maar welke? Hoe weet u welke gebruikers u moet benaderen voor interviews? Hoe weet u welke klanten u moet observeren? Mijn tweede punt in deze lange kritiek is dat er al een belangrijke stap is gezet voordat we me inleven. Het is de beslissing die mensen onze aandacht verdienen en welke op een andere keer moeten wachten.

We kunnen niet alle problemen in het bekende universum oplossen. Dus, welk deel van de wereld heeft onze focus en welke delen negeren we? In welke context zoeken we naar oplossingen? Als we de populaire modellen moeten geloven, springen designdenkers er gewoon in en kijken naar gebruikers en klanten die uit het niets lijken te vallen. Moeten we niet eerst een aantal grenzen trekken waarvan mensen wel of niet binnen bereik zijn? Als u geen context opneemt als onderdeel van uw model, zou niemand in uw team tegen de anderen kunnen zeggen: "Weet je wat? Ik denk dat we naar de verkeerde gebruikers kijken. "

Maar schaam u niet, beste ontwerpdenkers, want het Lean Startup-model is nog erger! Er staat dat we moeten bouwen, meten en leren in een eindeloze cyclus. Dat klinkt geweldig, maar ... Wat bouwen? Waar komen de ideeën vandaan die we gaan bouwen? Gaan ze gewoon uit de lucht vallen? Verschijnen ze 's morgens onder de douche? Worden ze ons aangeboden in een onderzoek van 200 pagina's? (Het antwoord is drie keer: Nee.)

The Lean Startup

En ja hoor, de makers van Lean Startup doen er alles aan om te zeggen dat het van vitaal belang is om het gebouw uit te gaan, de behoeften van klanten te begrijpen en hypothesen te genereren voor verbeteringen die moeten worden getest met lean-experimenten. Maar als dat waar is (en dat is het), waarom toont het Lean Startup-model dan niet de verkenningen en hypothesen? Iemand heeft behoorlijk slecht werk gedaan om de hele methode samen te vatten. Misschien wilde deze persoon iets te snel het gebouw uit.

Waarom toont het Lean Startup-model de verkenningen en hypothesen niet?

Ontwerpdenkenden erkennen tenminste dat het verlaten van het gebouw (dat zij Empathize of Discover noemen) expliciet in het model moet worden opgenomen. Hetzelfde geldt voor het synthetiseren van je lessen (die ze Define noemen) en het voorstellen van mogelijke oplossingen (aangeduid als Ideate). Elk van deze verantwoordelijkheden wordt genoemd door lean startuppers, maar helaas weggelaten in hun model.

Slechte eindes

Terwijl designdenkers beter presteren met de vroege stappen, zijn lean startuppers degenen die een beter einde kunnen claimen. Zoals iedereen met een Lean-Agile-mentaliteit weet, staat continue verbetering centraal in zowel Lean als Agile-denken. En er wordt vaak gezegd dat de retrospectieve de hartslag is van een agile project. Daarom verheugt het me om een ​​expliciete stap genaamd Leren te zien in het Lean Startup-model. Na het meten van alles wat relevant is voor klanten, gebruikers en onszelf, is het de moeite waard om een ​​stapje terug te doen van ons werk om na te denken en te leren voordat de cyclus opnieuw begint.

Maar als ik eerlijk ben, denk ik dat de stap Leren in Lean Startup niet is wat het zou moeten zijn. De meeste voorbeelden van lean startuppers gaan alleen over leren van klantenfeedback. Ze gaan zelden over leren over de waardestroom, werken aan procesverbetering en het aanpakken van teamprestaties. Dit is waar Lean en Agile methoden schitteren en ik ben er voorstander van om de leerstap naar een niveau te tillen dat systeemdenkers trots zou maken. Maar laten we credits aanbieden waar credits verschuldigd zijn: Lean Startup heeft een leerstap.

En wat vinden we in de Design Thinking-modellen? Niets van dien aard. Nou, om eerlijk te zijn, worden leren en reflectie zeker besproken in de literatuur van Design Thinking en wordt dit misschien geïmpliceerd als onderdeel van hun laatste Test / Deliver-stap. Maar wanneer deze modellen er al (onbedoeld) verdacht uitzien als een watervalaanpak, dan helpt het niet erg dat de meest fundamentele van alle stappen, continue verbetering, een achterbank krijgt die uit het zicht is en dus gemakkelijk wordt vergeten. Laten we concluderen, wat mijn derde probleem in dit bericht was, dat we continue verbetering in onze modellen moeten opnemen.

We moeten expliciet continue verbetering in onze modellen opnemen.

Slechte namen

Goede schrijvers weten dat drie het magische getal is. Dus het doet me een beetje pijn om een ​​vierde nummer aan mijn lijst toe te voegen. Maar ik voel dat het moet gebeuren. Het is echter een kleine, dus misschien kunnen we het drieëneenhalf noemen.

Waarom wordt de methode Design Thinking genoemd? Is design relevanter dan ontwikkeling? Is denken belangrijker dan doen? Ik denk van niet. De modellen die in dit artikel worden beschreven, gaan net zo goed over ontwikkeling als over het ontwerp van denken (om nog maar te zwijgen over het doen van ontwerp en het ontwikkelen van denken).

De naam Lean Startup is voor mij ook niet logisch. Is Lean hier relevanter dan Agile? Is het iteratieve model alleen voor startups en niet voor scaleups? Nogmaals, ik denk dat dit niet het geval is. Een agile scale-up profiteert evenveel van continue innovatie als een lean startup (evenals agile startups en lean scaleups).

Continue innovatie

Daar gebruikte ik zojuist de betere term waar Design Thinking en Lean Startup over gaan: continue innovatie. Design noch ontwikkeling, denken noch doen, lean noch agile, en startups noch scaleups zijn hier de doelen. Deze concepten zijn allemaal middelen om een ​​doel te bereiken. Het echte doel is dat organisaties overleven en gedijen door iteratieve en incrementele innovatie.

Het echte doel is dat organisaties overleven en gedijen door iteratieve en incrementele innovatie.

Zonder voortdurende innovatie sterven organisaties; producten verdwijnen; mensen verliezen hun baan, investeringen gaan verloren. en alle betrokkenen voelen zich een beetje boos. Dus in een wereld die altijd in ontwikkeling is, moeten organisaties niet alleen verandering bijhouden, ze moeten het omarmen, voeden en aansturen. Dat vereist innovatie. Doorlopend.

De Shiftup Innovation Vortex

Ik ben geen groot denker of doener. Mijn sterkste talent lijkt ideeën van de beste te stelen, ze naar mijn smaak aan te passen en ze zo te mixen dat het gecombineerde resultaat aantrekkelijker en beter verteerbaar is dan de afzonderlijke delen. Ik noem het de Mojito-methode. Ik heb dit al vaker met succes gedaan. In dit geval waren de ingrediënten Design Thinking en Lean Startup, en het resultaat is Continuous Innovation, gevisualiseerd met de Shiftup Innovation Vortex.

De Shiftup Innovation Vortex - © 2019 ik

Ten eerste laat de Innovation Vortex zien dat er geen afzonderlijke, opeenvolgende stappen zijn in een continue innovatiebenadering. In plaats daarvan zijn er zeven stromen van activiteiten die allemaal samenvloeien in een dynamisch ogend model dat hopelijk binnenkort door uw organisatie zal blazen. Ja, er is een logische volgorde voor de zeven streams. Maar het is ook waar dat verschillende teamleden nuttig werk in meerdere streams of zelfs alle streams tegelijkertijd kunnen doen. De hele draaikolk draait als een gek!

Ten tweede, in tegenstelling tot de modellen Design Thinking en Lean Startup, erkent de Innovation Vortex dat er een eerste stream is, Contextualize genaamd, die gaat over het definiëren van context, focus en ongericht, en deze is net zo belangrijk als de andere streams. De empathische stroom heeft geen zin als je niet zorgvuldig hebt overwogen met welke mensen je je kunt inleven.

Ten derde erkent de Innovation Vortex ook dat er een laatste stroom is, genaamd Systematize, die gaat over het leren en verbeteren van het hele systeem, op manieren die bekend zijn bij Lean-Agile beoefenaars en systeemdenkers. Het is een integraal onderdeel van het model en niet alleen iets dat als vanzelfsprekend moet worden beschouwd.

Derde en een half, de Innovation Vortex heeft een coolere naam en een indrukwekkendere visual. Denk aan wervelwinden, tornado's, spinners, warme melk in je koffie, of in andere dimensies worden opgezogen. Het heeft ook mooie kleuren. In een toekomstige update kan het zelfs een eenhoorn in het midden tonen. Ondernemers en durfkapitalisten kruipen er waarschijnlijk overheen, dat weet ik zeker.

Mapping van Design Thinking en Lean Startup naar de Innovation Vortex

Gevolgtrekking

Laat het debat over dit nieuwe en verbeterde model nu beginnen. Ik hoop dat mijn fans er dol op zijn. Ik weet zeker dat de haters het zullen haten. Maar voortdurende verbetering moet ook gelden voor de innovatiemodellen zelf.

Vergeet niet dat ik, zoals ik in het begin al zei, dol ben op de concepten die worden aangeboden in Design Thinking en Lean Startup. Alles is volkomen logisch voor mij. Maar hun visualisatiemodellen zijn gebroken. Wanneer het werkelijke doel voortdurende innovatie is, is het logisch om al het werk te beschrijven dat teams moeten doen met een model dat zelf een beetje meer ... innovatief is.

De Innovation Vortex wordt ook gekenmerkt:

  • In mijn nieuwe boek: Startup, Scaleup, Screwup
  • In mijn nieuwe workshop: Shiftup Business Agility & Innovation Leader
  • Op de app en website van Mind Settlers
De Innovation Vortex als zelfevaluatietool